Je suis Aurélien Mizeret. Pendant plus de quinze ans, j’ai occupé des fonctions de dirigeant, de consultant RH senior et de manager d’équipes — en France, en Belgique, au Luxembourg, et sur deux continents.
J’ai conduit des missions d’accompagnement stratégique auprès de DRH, de RRH et de dirigeants, coordonné des équipes allant jusqu’à 80 collaborateurs répartis dans 6 pays, et construit des dispositifs de gestion humaine dans des organisations aux cultures, aux contraintes et aux ambitions très différentes.
Ce que j’ai appris dans ces années, ce n’est pas une méthode. C’est une conviction : la performance durable d’une organisation ne se construit pas malgré l’Humain. Elle se construit avec lui, grâce à lui — ou elle ne se construit pas.
Un parcours à la croisée du terrain et de la profondeur humaine
Mon parcours ne suit pas une ligne droite. Il suit une logique.
J’ai débuté dans des fonctions opérationnelles, au contact des réalités quotidiennes du management : les tensions d’équipes, les résistances aux changements, les décisions qui paraissent rationnelles sur le papier et qui fracassent sur le terrain. Très tôt, j’ai compris que les organisations échouent rarement par manque d’outils ou de stratégie. Elles échouent par méconnaissance de ce qui fait agir, résister ou s’engager un être humain.
C’est cette intuition qui m’a conduit à investir, en parallèle de mon activité professionnelle, des années d’étude et de pratique dans les disciplines qui gouvernent le comportement humain : les sciences cognitives, la psychologie des organisations, les biais comportementaux, l’intelligence émotionnelle, les mécanismes de prise de décision sous pression. Non pas pour en faire un vernis théorique — mais pour les mettre au service de situations concrètes, avec des dirigeants en prise directe avec leurs enjeux.
J’ai ensuite piloté des déploiements de prestations d’accompagnement à l’échelle internationale : 80 personnes, 6 pays, 2 continents. Des organisations aux cultures radicalement différentes, des équipes aux attentes divergentes, des dirigeants aux styles de leadership variés. Cette expérience m’a donné quelque chose que les formations ne transmettent pas : la capacité à lire une organisation depuis l’intérieur, à identifier ce qui la tient — et ce qui la fragilise.
Le tournant : quand les organisations ont rencontré l’IA
Lorsque l’IA générative a commencé à s’imposer dans les entreprises, à partir de 2022-2023, j’ai observé quelque chose que je connaissais bien — sous une forme nouvelle et accélérée.
Des dirigeants prenaient des décisions technologiques majeures, avec des arguments solides : gain de productivité, compétitivité, réduction des coûts. Les déploiements étaient planifiés, les budgets validés, les prestataires sélectionnés. Et puis, quelque chose se grippait. Les équipes résistaient. Les usages ne décollaient pas. Les tensions montaient entre la ligne managériale et les collaborateurs. Des talents partaient.
Ce n’était pas un problème technologique. C’était un problème humain — exactement le même que j’avais vu des dizaines de fois dans d’autres contextes de transformation. La technologie avait changé. La nature humaine, elle, n’avait pas bougé.
Simultanément, l’Union européenne finalisait l’IA Act — le premier cadre réglementaire mondial sur l’intelligence artificielle. Un texte exigeant, avec des obligations concrètes en matière de gouvernance, de transparence, de responsabilité humaine dans les systèmes décisionnels. Un texte que beaucoup de dirigeants découvraient tardivement, souvent avec inquiétude.
J’ai alors réalisé que j’étais à la confluence exacte de ces deux enjeux : la compréhension des dynamiques humaines en période de transformation, et la nécessité d’un cadre éthique et réglementaire robuste. Ce n’est pas une niche de conseil. C’est l’enjeu central de la prochaine décennie pour toute organisation qui veut rester compétitive — et humainement viable.
"L'éthique n'est pas une contrainte. C'est votre avantage concurrentiel le plus durable — et le seul que l'algorithme ne pourra jamais vous copier."
Une approche qui ne ressemble à aucune autre
La plupart des cabinets qui interviennent sur la gouvernance IA ont une entrée technologique ou juridique. Ils maîtrisent les outils, les algorithmes, les textes réglementaires. C’est nécessaire. Ce n’est pas suffisant.
Mon entrée est différente. Elle est humaine d’abord, stratégique ensuite, réglementaire toujours.
Quand j’interviens auprès d’un Comex, je ne commence pas par l’IA Act. Je commence par les personnes : comment vos équipes perçoivent-elles cette transition ? Quels sont les mécanismes de résistance à l’œuvre ? Quelles sont les fragilités managériales que le déploiement de l’IA va révéler ou amplifier ? Qu’est-ce que vos collaborateurs ont réellement compris de ce qui les attend ?
Ce n’est qu’à partir de cette lecture précise que je construis avec vous un cadre de gouvernance qui tient — pas un cadre qui rassure sur le papier et s’effondre à la première résistance terrain.
Je travaille en mode pair-à-pair avec les dirigeants. Pas en conférencier, pas en formateur. En confident stratégique : quelqu’un qui comprend vos enjeux, qui connaît vos contraintes, qui peut vous challenger sans ménagement parce qu’il n’a pas d’agenda commercial sur vos choix technologiques.
Plus de 15 ans
Sciences cognitives, psychologie comportementale, intelligence émotionnelle, mécanismes de prise de décision : une compréhension profonde de ce qui fait agir — et résister — les femmes et les hommes dans les organisations.
Auteur
Un ouvrage sur la conscience, le discernement et la maîtrise de soi — les fondements de ce que j’applique aujourd’hui dans mes missions de gouvernance IA.
Chaîne YouTube
Des ressources régulièrement mises à jour pour décrypter les enjeux de l’IA sur les organisations, les équipes et les dirigeants — parce que la pédagogie fait partie du conseil.
Observatoire IA
Suivi terrain de l’impact de l’IA sur les organisations françaises, belges et luxembourgeoises
Ce qui fonde ma légitimité
Une expérience internationale du management humain
Direction d’équipes pluriculturelles (80 personnes, 6 pays, 2 continents) dans le cadre de déploiements de prestations d’accompagnement stratégique auprès de DRH, RRH et dirigeants.
Discutons de votre situation
Si vous êtes membre d’un Comex, dirigeant ou fondateur, et que vous vous interrogez sur la robustesse de votre organisation face à la transition IA — sur les plans humain, éthique et réglementaire — je vous propose un diagnostic confidentiel pour en avoir une image précise.
Ce diagnostic n’est pas un audit générique. C’est une conversation stratégique, structurée, qui débouche sur une cartographie claire de vos risques et de vos leviers. Strictement confidentiel.