Une maturité notée 4 sur 10, entre un quart et la moitié des collaborateurs qui utilisent l’IA chaque jour, un cadre d’usage écrit, diffusé et connu, une gouvernance à deux instances, et un frein principal qui reste la culture. Iona Journou, qui dirige à la fois les ressources humaines, les systèmes d’information et la communication de Prévention Santé Travail 35, décrit une organisation où la technologie n’est plus le sujet. Ce qui se joue touche à la compétence, à l’autonomie et à l’identité professionnelle.
Comment une organisation peut-elle se noter 4 sur 10 quand la moitié de ses équipes utilise déjà l’IA ?
Le premier enseignement de cet entretien tient dans un écart. La maturité de l’organisation est notée 4 sur 10, soit en dessous de plusieurs dirigeants déjà interrogés dans cette série, qui se situent à 5 ou 6. La diffusion réelle, elle, se place entre 25 et 50 % de collaborateurs qui utilisent l’IA quotidiennement, ce qui correspond à la fourchette haute du panel.
Cet écart se lit à l’endroit. Une note basse associée à un usage élevé ne signale pas un retard, elle signale une exigence. Se noter 4 quand un tiers ou une moitié des équipes a déjà l’outil en main suppose que l’on distingue deux réalités que beaucoup d’organisations confondent encore : l’adoption individuelle, qui se compte en nombre d’utilisateurs, et la maturité collective, qui se mesure à la capacité de transformer des usages dispersés en pratique commune, en qualité de décision et en résultat visible pour le bénéficiaire final.
C’est un point qui revient d’un entretien à l’autre dans cette série : les gains individuels se constatent en quelques semaines, leur agrégation au niveau d’une équipe puis d’une organisation reste l’angle le moins outillé de la transformation. Une note de 4 sur 10 dans ce contexte est une note de lucidité, pas une note de faiblesse.
Pourquoi un cadre d’usage écrit ne règle-t-il pas la question de la culture ?
L’organisation dispose d’un cadre d’usage de l’IA écrit, diffusé et connu. Dans le panel constitué jusqu’ici, cette réponse est rare : les cas les plus fréquents sont le cadre en cours de rédaction ou le cadre existant mais peu connu. Sur ce point précis, Prévention Santé Travail 35 est en avance.
Le cadre existe, il est connu, le frein principal déclaré reste pourtant la culture. La conclusion est utile à quiconque prépare sa propre charte : un document produit de la sécurité juridique et de la clarté procédurale, deux acquis réels. Il ne produit pas de la confiance. La confiance se construit ailleurs, sur le terrain des intentions perçues, ce qui est exactement l’objet de la suite de cet entretien.
Qu’est-ce qui bloque réellement quand la valeur est déjà démontrée ?
Interrogée sur ce qui lui a coûté le plus cher, Iona Journou désigne un angle mort de méthode plutôt qu’une erreur technique. Elle avait fait l’hypothèse que la démonstration de la valeur suffirait à emporter l’adhésion. Cette hypothèse est raisonnable, elle a fonctionné lors des vagues numériques précédentes, elle ne fonctionne plus ici.
Sa lecture du pourquoi est précise : l’IA touche à des dimensions plus sensibles que les transformations antérieures, la compétence, l’autonomie, l’expertise, parfois l’identité professionnelle elle-même. Les déploiements précédents changeaient les outils du travail. Celui-ci change le geste professionnel. Un collaborateur à qui l’on montre un gain de temps sur une tâche qu’il considère comme le cœur de son métier n’entend pas un gain de temps, il entend une mise en cause.
« Avant de convaincre avec des gains de productivité, il fallait rassurer sur le sens, les finalités et la place de l’humain dans cette transformation. »
Iona Journou
Iona Journou
La séquence qu’elle en tire inverse l’ordre habituel des projets. Le message tenu aujourd’hui est explicite : l’IA ne remplace pas la compétence, elle décharge des tâches administratives pour concentrer le temps disponible sur ce qui fait la valeur ajoutée, soit l’analyse, le conseil et la proximité avec les adhérents. La promesse est formulée en termes de métier, pas en termes d’outil.
Comment éviter le désapprentissage collectif quand on délègue à l’IA ?
La question qu’elle déclare sans réponse satisfaisante porte sur l’équilibre entre délégation à l’IA et maîtrise des savoirs. Elle la formule dans les termes suivants.
« Si l’outil pense, analyse ou rédige systématiquement à notre place, que deviendront nos capacités d’analyse, notre esprit critique et notre expertise métier dans cinq ou dix ans ? »
Iona Journou
Iona Journou
La question n’est pas spéculative. Elle reformule, dans le vocabulaire de 2026, un problème documenté depuis longtemps dans les environnements automatisés. Lisanne Bainbridge l’avait décrit dès 1983 dans son article « Ironies of Automation » : plus un système prend en charge les opérations courantes, moins l’opérateur humain conserve l’entraînement nécessaire pour reprendre la main dans les situations qui sortent du cadre, et plus ce sont précisément ces situations difficiles qui lui restent à traiter. L’automatisation retire les cas faciles et laisse les cas durs, à un opérateur qui a perdu la routine.
Transposé à un service de santé au travail, le risque est identifiable. Rédiger un compte rendu, synthétiser un entretien, préparer une analyse de poste sont des tâches qui produisent un livrable et qui entretiennent une compétence. Déléguer la production du livrable sans prévoir où la compétence continue de s’exercer revient à faire un choix par défaut.
Sa question ne se referme pas sur une solution unique. Elle oriente néanmoins vers une distinction opérationnelle, celle entre la délégation d’exécution, qui porte sur la mise en forme et la recherche documentaire, et la délégation de jugement, qui porte sur l’interprétation, la qualification d’une situation et la décision. La première libère du temps, la seconde érode l’expertise si elle devient systématique. Cette ligne de partage rejoint celle que d’autres dirigeants de la série tracent entre usages courants et sujets sensibles.
Qui porte l’IA au plus haut niveau : une personne ou une instance ?
La case du questionnaire cochée initialement était « personne clairement ». La relecture de cet article a permis de préciser ce que recouvrait cette réponse, et la précision vaut mieux que la case. Le sujet n’est porté par aucune personne au sens d’un sponsor unique, il est porté par une instance : un comité stratégique IA.
Sa composition se lit comme une cartographie des pouvoirs nécessaires à une décision IA. La direction générale y apporte l’arbitrage, l’équipe SI la faisabilité, la déléguée à la protection des données la conformité, la direction administrative et financière le budget, un expert IA externe un regard qui ne dépend pas des équilibres internes, et Iona Journou la vue sur les ressources humaines, les systèmes d’information et la communication. Six angles, un seul lieu de décision.
Une seconde instance complète le dispositif, le club IA, composé des ambassadeurs IA. Iona Journou coordonne les deux. L’architecture obtenue tient en deux étages dont chacun compense la faiblesse de l’autre. Un comité stratégique sans club d’ambassadeurs produit des chartes que personne n’applique. Un club d’ambassadeurs sans comité stratégique produit de l’enthousiasme sans arbitrage, jusqu’au premier incident de conformité ou à la première demande de budget. Les deux ensemble créent une boucle : le terrain remonte les usages réels, l’instance tranche, la décision redescend par des pairs plutôt que par une note de service.
Deux détails de composition méritent d’être signalés à quiconque veut reproduire le montage. La présence de la déléguée à la protection des données dès l’instance de décision, et non en validation finale, est un choix structurant dans un organisme qui manipule des données de santé au travail. Celle d’un expert IA externe l’est tout autant : elle introduit une contradiction qui ne coûte rien politiquement à celui qui l’exprime, ce qui est précisément la condition pour qu’un projet puisse être arrêté.
La correction apportée par Iona Journou est en elle-même instructive pour cette série. La question posée était « qui porte le sujet », la bonne réponse était « quoi ». Un item conçu pour repérer les organisations où le sujet est orphelin capture aussi, faute de mieux, celles qui ont dépassé le portage individuel. Le baromètre a été ajusté en conséquence.
Pourquoi l’arrêt d’un projet IA est-il un signal de maturité ?
Iona Journou indique avoir déjà arrêté un projet IA engagé. Sur les entretiens conduits jusqu’ici, cette réponse est plus fréquente qu’on ne l’anticipe, et elle constitue l’un des rares indicateurs de gouvernance réellement observables. Savoir arrêter suppose trois conditions rarement réunies : des critères d’évaluation posés avant le lancement, un moment prévu pour les regarder, et une culture qui ne fait pas de l’abandon un aveu personnel. Le comité stratégique décrit plus haut fournit les deux premières, en offrant un lieu et une échéance où la question se pose. Il allège aussi la troisième, puisqu’un arrêt décidé collégialement n’est le renoncement de personne en particulier.
Une organisation qui n’arrête jamais rien n’est pas une organisation qui réussit tout. C’est le plus souvent une organisation qui ne mesure pas, ou qui a rendu le renoncement trop coûteux socialement pour être envisagé.
Par où commencer quand on n’est pas expert du sujet ?
Son conseil à un homologue qui démarre tient en trois mouvements, et aucun ne passe par un plan de transformation.
Le premier est de ne pas attendre d’être expert pour se lancer, parce que la compréhension du potentiel et des limites vient de la pratique plutôt que de la documentation. Le second est de constituer rapidement un réseau d’ambassadeurs aux profils et aux niveaux volontairement très différents, qui deviennent les relais auprès des équipes. Le troisième est de commencer par quelques cas d’usage simples, visibles et utiles.
Le deuxième conseil n’est pas une intention, il a été institutionnalisé. Les ambassadeurs constituent le club IA, seconde instance du dispositif de gouvernance. La différence avec un réseau informel est de taille : un club a une existence, une composition et un rythme, ce qui le rend capable de survivre à l’enthousiasme initial et de remonter au comité stratégique ce que le terrain fait réellement de l’outil.
Le mot qui porte la logique de l’ensemble est « visibles ». Un cas d’usage puissant mais invisible ne convainc personne au-delà de celui qui l’a mis en place. Un cas d’usage modeste dont le résultat se voit dans le quotidien d’une équipe fait la démonstration à la place du dirigeant. Sa formule finale résume la méthode : l’adhésion se construit beaucoup plus par les preuves que par les présentations.
La cohérence avec son angle mort est complète. Puisque la valeur démontrée par le haut ne suffit pas à convaincre, la preuve est confiée à des pairs, sur des usages que chacun peut vérifier.
Quelle position tenir sur l’emploi à dix-huit mois ?
Sa position est celle d’une transformation des métiers sans suppression de postes. Elle rejoint la réponse majoritaire des dirigeants interrogés dans cette série. Dans son cas, cette position n’est pas une précaution de communication, elle est le prolongement direct du message tenu en interne : si la promesse consiste à redonner du temps pour l’analyse, le conseil et la proximité avec les adhérents, alors la variable d’ajustement est le contenu du travail, pas le nombre de personnes qui le font. Reste à tenir cette promesse dans la durée, ce qui constitue l’engagement le plus exigeant de tout l’entretien.
