Un quart à la moitié des équipes utilisent déjà l’IA, le cadre d’usage est en cours de rédaction, la DRH porte elle-même le sujet et le frein identifié n’est ni la culture ni la gouvernance : c’est la compétence. Méganne Sitalapresad, DRH de RISF, pose la question que la plupart des directions RH contournent, celle de la ligne exacte au-delà de laquelle une aide devient une délégation.
Deux réponses de ce baromètre sortent nettement de ce que Ceux qui décident recueille habituellement. La première : le principal frein pour 2026 n’est ni la culture ni la gouvernance, c’est la compétence. La seconde : sur l’emploi à dix-huit mois, la réponse est « trop tôt pour le dire », alors que la question invitait à choisir un camp. Dans une organisation de moins de deux cent cinquante personnes du secteur de la santé, où la DRH porte elle-même le sujet au plus haut niveau, ces deux réponses dessinent une position rare, celle d’une direction qui refuse de simuler une certitude qu’elle n’a pas.
Le reste du tableau décrit une maison déjà engagée. Maturité à 6 sur 10, entre un quart et la moitié des collaborateurs utilisant l’IA quotidiennement, budget en augmentation, cadre d’usage en cours de rédaction, et un projet déjà arrêté. Ce n’est pas une organisation qui découvre le sujet, c’est une organisation qui vient de comprendre où se situent les vraies difficultés.
À quel moment l’IA cesse-t-elle d’être un outil d’aide ?
La question qu’elle déclare sans réponse satisfaisante est formulée avec une précision qui mérite d’être relevée : « jusqu’où on peut aller avec l’IA dans les RH sans perdre le recul humain ». Elle ne la pose pas dans l’abstrait. Elle trace immédiatement une ligne de partage entre deux familles d’usages.
D’un côté, ce qui fonctionne déjà et fait gagner du temps : la rédaction, l’analyse, certaines tâches administratives. De l’autre, ce qu’elle nomme les sujets sensibles : le recrutement, le disciplinaire, la rémunération, l’accompagnement des salariés. Sur cette seconde famille, son constat est direct : « on manque encore de repères clairs ».
Cette liste n’a rien d’arbitraire. Les quatre domaines cités partagent une caractéristique que les premiers n’ont pas : l’asymétrie des conséquences. Une note de synthèse mal rédigée se corrige en dix minutes. Une candidature écartée à tort ne se rattrape jamais, puisque personne, ni la personne concernée ni l’entreprise, ne saura qu’une erreur a eu lieu. Un avertissement disciplinaire mal fondé laisse une trace durable dans un dossier et dans une relation de travail. Une décision de rémunération perçue comme arbitraire abîme la confiance bien au-delà du cas traité.
« À quel moment l’IA reste un outil d’aide, et à quel moment on risque de trop lui déléguer des décisions qui doivent rester humaines ? »
Méganne Sitalapresad, sur sa question sans réponse
Pourquoi ces quatre domaines exigent-ils un traitement particulier ?
Le droit européen a tranché une partie de la question, ce qui donne à la DRH un premier point d’appui. Le règlement européen sur l’intelligence artificielle classe parmi les systèmes à haut risque, dans son annexe III, les usages liés à l’emploi et à la gestion des travailleurs : le recrutement et la sélection des candidatures, les décisions de promotion ou de rupture, l’attribution des tâches, le suivi et l’évaluation des personnes. Le calendrier précis d’application de ces obligations a évolué au cours de l’année 2026 et mérite d’être vérifié auprès d’un conseil, le classement, lui, ne fait pas débat.
L’une des exigences attachées à ce classement répond directement à la question posée : la supervision humaine doit être effective. Ce dernier mot fait tout le travail. Une validation humaine qui consiste à approuver une recommandation sans disposer du temps, de l’information ou de la légitimité pour la contester n’est pas une supervision, c’est une formalité. La distinction entre l’aide et la délégation ne se lit donc pas dans l’organigramme ni dans la procédure : elle se lit dans la capacité réelle d’une personne à dire non.
Formulée ainsi, la question devient opérationnelle. Pour chaque usage envisagé sur un sujet sensible, trois questions suffisent : qui peut contredire la proposition du système, dispose-t-il des éléments pour le faire, et que se passe-t-il concrètement lorsqu’il la contredit. Une organisation incapable de répondre aux trois a déjà délégué sans le savoir.
Pourquoi le frein est-il la compétence, et non la culture ?
Sur ce point, cet entretien se distingue de la plupart des autres. Là où les grandes organisations désignent la culture ou la gouvernance, cette DRH désigne la compétence. La différence tient sans doute à la taille et au secteur.
Une structure de moins de deux cent cinquante personnes dans la santé ne dispose pas d’une direction des données, ni d’un service dédié à l’acculturation, ni de ressources internes pour arbitrer les questions techniques. Ce que les grands groupes traitent en comité, une petite structure le traite avec les compétences disponibles ce jour-là. Le frein n’est pas que les gens refusent, il est qu’ils ne savent pas encore, et que personne n’est là pour leur apprendre.
Cette lecture a une conséquence directe sur le budget en augmentation annoncé. Dans une organisation dont le frein est la compétence, l’investissement le plus rentable n’est pas l’outil supplémentaire, c’est la montée en compétence de ceux qui l’utiliseront. Un outil acheté sans compétence associée produit des usages approximatifs qu’il faudra corriger plus tard, à un coût supérieur.
« Même une bonne décision peut être mal vécue si elle n’est pas suffisamment expliquée ou accompagnée. »
Méganne Sitalapresad, sur ce qui lui a coûté le plus cher
Comment fait-on quand une décision juste est mal reçue ?
Interrogée sur ce qui lui a coûté le plus cher, elle désigne les résistances non anticipées, puis va plus loin que le constat : « j’ai parfois voulu aller trop vite sur certains changements, en pensant que leur intérêt serait évident pour tout le monde ».
Cette phrase décrit un mécanisme que connaissent tous ceux qui ont porté un projet. Celui qui conçoit une transformation a traversé, souvent pendant des semaines, le raisonnement qui l’a conduit à sa conclusion. Il a examiné les options écartées, mesuré les contraintes, accepté les compromis. Au moment de présenter le résultat, il oublie que les autres n’ont pas fait ce chemin. Ils reçoivent une conclusion sans le raisonnement, ce qui produit mécaniquement l’impression d’une décision tombée d’en haut.
La conséquence pratique qu’elle en tire concerne directement les projets d’IA : accorder autant d’importance à l’anticipation des réactions qu’à la décision elle-même. Sur ce terrain, les craintes sont rarement celles que l’on suppose. Elles portent moins sur la disparition du poste que sur des questions plus immédiates, à savoir ce que l’outil observe du travail de chacun, ce qu’il en conclut, et si l’on sera jugé sur son usage. Une organisation qui ne répond pas à ces questions laisse les équipes y répondre seules, généralement de la façon la moins favorable.
Que faire dans ses premiers mois : le terrain avant les tableaux de bord
Son conseil à un homologue qui démarre tient en deux mouvements, et le premier est net : ne pas rester uniquement dans les chiffres, les procédures et les tableaux de bord, aller très vite sur le terrain. Sa justification est empirique : « en RH, on comprend souvent beaucoup plus de choses en échangeant directement avec les équipes et les managers qu’en lisant dix rapports ».
Le conseil vaut doublement pour un projet d’IA. Un tableau de bord affiche le taux d’adoption, il ne dit rien de ce que les gens font réellement de l’outil, des contournements qu’ils ont inventés, des usages qu’ils n’osent pas déclarer. Ces informations ne se collectent que sur le terrain, et elles sont exactement celles dont un cadre d’usage a besoin pour être utile plutôt que théorique.
Le second mouvement est un conseil de tempo : ne pas chercher à tout régler tout de suite, prendre le temps de comprendre comment l’organisation fonctionne réellement avant de vouloir la faire évoluer. Rapproché de son propre constat sur les changements menés trop vite, ce conseil n’est pas une généralité de manuel, c’est une leçon payée.
« Trop tôt pour le dire » : la réponse la plus honnête du baromètre
Sur l’emploi à dix-huit mois, trois réponses étaient proposées, et toutes trois permettaient d’afficher une position. Elle choisit de ne pas en prendre. Dans un contexte où la plupart des dirigeants annoncent soit des créations nettes, soit une transformation sans suppression, ce refus de trancher est la position la plus défendable intellectuellement. Les effets de l’IA sur les métiers RH d’une structure de santé de cette taille dépendent d’arbitrages qui n’ont pas encore eu lieu.
Cette prudence s’accorde avec la dernière réponse du baromètre : un projet IA engagé a été arrêté. Arrêter suppose d’avoir regardé les résultats plutôt que l’intention, ce qui est précisément la discipline que réclame la question de la délégation. Une organisation qui sait arrêter un projet saura aussi reconnaître le moment où une aide est devenue autre chose.
La question posée par cette DRH n’a pas de réponse générale, ce qui explique qu’elle reste ouverte. Elle a en revanche une réponse pour chaque usage, à condition de l’écrire avant de déployer plutôt qu’après l’incident. Le cadre en cours de rédaction dans cette organisation est exactement l’endroit où cette réponse se construit.
