Le budget IA augmente, le sujet est co-porté au plus haut niveau par le comité exécutif, la DSI et la fonction RH, aucun cadre d’usage écrit n’existe encore et le principal frein identifié est culturel. Ilham Mouhriz, Group CHRO des laboratoires Sothema, explique pourquoi la fonction RH ne peut pas se contenter d’être l’utilisatrice d’un outil décidé ailleurs.
Les laboratoires Sothema fabriquent des médicaments depuis 1976. C’est une entreprise pharmaceutique marocaine, présente en Afrique et en Arabie saoudite, qui emploie 1 500 personnes et travaille dans un environnement où chaque procédure est documentée, tracée, auditable. Autant dire un terrain où l’improvisation n’a aucune place. Le groupe est engagé dans une transformation pour laquelle il se donne des moyens à la fois humains et technologiques. Sa Group CHRO, Ilham Mouhriz, situe la maturité IA du groupe à 6 sur 10, estime qu’un quart à la moitié des collaborateurs utilisent l’IA quotidiennement, et répond « non » à la question du cadre d’usage écrit et diffusé.
Trois autres réponses complètent le tableau. Le budget IA va augmenter dans les douze prochains mois. Le sujet est porté au plus haut niveau de façon collective : techniquement par la DSI, organisationnellement et culturellement par le comité exécutif et la fonction RH. Le principal frein pour 2026 n’est ni technique ni budgétaire : c’est la culture. Une organisation qui accélère financièrement, qui co-porte le sujet au sommet et qui identifie elle-même un obstacle humain se trouve exactement là où les transformations se jouent.
Qui porte l’IA quand le frein identifié est culturel ?
La réponse de Sothema est moins courante qu’il n’y paraît : personne ne porte le sujet seul. La DSI en assure la dimension technique, ce qui relève d’une logique évidente, puisque l’infrastructure, la sécurité, l’intégration aux outils existants et la maîtrise des flux de données sont son métier. La dimension organisationnelle et culturelle, elle, est co-portée par le top management et la fonction RH. L’outil et l’adhésion ne dépendent donc pas de la même direction, et cette séparation est assumée.
L’architecture répond directement au frein identifié. La configuration majoritaire ailleurs consiste à confier l’IA à la seule direction technique, puis à découvrir que la résistance se situe sur un autre terrain. Une DSI, aussi compétente soit-elle, ne dispose ni du mandat ni des leviers pour agir sur la culture d’une organisation de plusieurs milliers de personnes réparties sur plusieurs pays. Il se crée alors un écart entre l’endroit d’où part l’impulsion et l’endroit où se situe la résistance.
Cet écart se lit dans les questions que chacun se pose. Une direction technique raisonne en déploiement, en cas d’usage, en taux d’adoption. Les équipes, elles, s’interrogent sur un tout autre registre : ce que l’outil observe de leur travail, ce qu’il en déduit, ce que la hiérarchie en fera. Ces questions relèvent du contrat social interne, donc de la fonction RH et de la direction générale. Les traiter suppose qu’elles soient portées par ceux qui en ont la charge, ce qui est précisément le choix fait ici.
Un point reste ouvert : l’absence de cadre d’usage écrit. Sans document de référence, chacun se construit sa propre représentation de ce qui est autorisé. Les plus audacieux avancent vite et prennent des risques qu’ils n’identifient pas. Les plus prudents s’abstiennent, parfois pour de bonnes raisons, souvent par crainte de mal faire. Dans un secteur où la donnée de santé et la donnée de production font l’objet d’exigences réglementaires strictes, cette zone grise coûte plus cher qu’ailleurs. Un précédent entretien de Ceux qui décident aboutissait à la même conclusion par un autre chemin : le bon moment pour écrire un cadre d’usage n’est pas celui où l’on maîtrise le sujet, c’est celui où les premiers usages apparaissent.
« L’IA peut nous apporter énormément : de la data, des tendances, des analyses, des signaux faibles. Elle ne devrait pas systématiquement orienter nos décisions RH. »
Ilham Mouhriz
Jusqu’où la donnée peut-elle aller dans une décision RH ?
C’est la question sur laquelle Ilham Mouhriz déclare ne pas avoir de réponse pleinement satisfaisante, et sa manière de la poser mérite attention. Elle ne conteste pas l’apport de l’IA, qu’elle décrit précisément : données, tendances, analyses, signaux faibles. Elle conteste un glissement, celui par lequel un éclairage devient progressivement une orientation, puis une décision.
La distinction qu’elle formule est d’une netteté rare : une donnée peut éclairer une décision, elle ne peut pas porter à elle seule le jugement humain qui doit l’accompagner. La formule tient parce qu’elle nomme le point exact où l’automatisation devient problématique en matière de ressources humaines. Un score de risque de départ, un indicateur d’engagement, une analyse prédictive de performance sont des objets légitimes. Ils décrivent des régularités observées sur des populations. Une décision RH, elle, porte sur une personne, à un moment donné de sa trajectoire, dans un contexte que la moyenne ignore par construction.
La suite de sa réponse énonce ce que la fonction doit conserver : questionner la donnée, la mettre en perspective avec le contexte de l’entreprise, la culture, les personnes, « et parfois même avec des éléments qui ne sont pas mesurables ». Cette dernière précision est la plus exigeante. Elle affirme que la part non mesurable d’une situation n’est pas un résidu que le progrès finira par absorber, mais une donnée d’entrée à part entière du jugement professionnel.
La reformulation qu’elle propose déplace utilement le débat. L’enjeu n’est pas de savoir « comment faire prendre davantage de décisions à l’IA », mais « comment utiliser son intelligence sans abandonner notre responsabilité humaine et managériale ». Le mot qui compte ici est celui de responsabilité. Une décision produite par un système reste une décision dont quelqu’un répond. Une organisation qui laisse cette question sans réponse explicite découvre le jour venu que personne ne l’assume.
« J’ai appris que l’adhésion ne se décrète pas. Il faut comprendre ce qui se joue derrière les résistances, écouter davantage et adapter son approche sans renoncer à la vision. »
Ilham Mouhriz, sur ce qui lui a coûté le plus cher
Comment fait-on face à une résistance au changement que l’on a sous-estimée ?
Interrogée sur ce qui lui a coûté le plus cher, Ilham Mouhriz écarte d’emblée l’hypothèse d’une erreur de décision. Ce qu’elle désigne est plus subtil : avoir sous-estimé la résistance au changement, et surtout la diversité des façons de vivre le changement. La nuance vaut d’être soulignée. Traiter la résistance comme un bloc homogène conduit à y répondre par un dispositif unique, généralement une campagne de communication et un plan de formation. Reconnaître qu’il existe autant de rapports au changement que de trajectoires individuelles impose une réponse d’une autre nature.
Les axes qu’elle cite sont concrets : différences générationnelles, rapports différents à la technologie, au travail, à l’autorité, au rythme du changement. Dans un groupe industriel qui opère sur plusieurs pays d’Afrique et jusqu’en Arabie saoudite, ces écarts se cumulent avec des différences culturelles et réglementaires. Un même message, diffusé partout de la même façon, produit mécaniquement des interprétations divergentes.
« L’adhésion ne se décrète pas » est une phrase que beaucoup de dirigeants prononcent. Peu en tirent les conséquences pratiques, qui sont coûteuses en temps : écouter davantage, comprendre ce qui se joue derrière les résistances, adapter l’approche. Ilham Mouhriz ajoute une condition qui empêche cette écoute de se transformer en abandon : adapter son approche sans renoncer à la vision. La distinction entre le chemin et la destination est ce qui sépare la conduite du changement de la simple recherche de consensus.
Sa conclusion élargit le rôle : « l’accompagnement du changement est aussi important que le changement lui-même », et la fonction RH doit « créer le pont entre des générations et des cultures de travail différentes ». Appliqué à l’IA, cet énoncé éclaire le choix de portage retenu par le groupe. La DSI construit le système, le comité exécutif porte l’ambition, la fonction RH construit le pont.
Que faut-il faire pendant ses premiers mois quand on prend le sujet ?
Le conseil adressé à un homologue qui démarre la semaine prochaine tient en trois mouvements, et aucun ne figure dans les feuilles de route habituelles.
Le premier : « écoute avant de vouloir transformer, et prends le temps de comprendre les jeux d’acteurs, les non-dits et la culture de l’organisation ». Les trois objets cités ne sont accessibles par aucun audit. Les jeux d’acteurs se déduisent des arbitrages passés, les non-dits s’entendent dans ce que les réunions évitent, la culture se lit dans les écarts entre les règles affichées et les pratiques tolérées. Un projet d’IA qui ignore ces trois dimensions produit un dispositif techniquement correct que l’organisation contourne poliment.
Le deuxième : « ne cherche pas à tout prouver dans les premiers mois, construis ta légitimité par l’impact et la confiance ». Le conseil va à rebours de la pression qui pèse sur toute prise de fonction. Il rappelle qu’une transformation portée par quelqu’un dont la légitimité n’est pas encore établie sera lue comme une affirmation de pouvoir avant d’être lue sur son contenu.
Le troisième est le plus exigeant : garder son courage managérial. Le rôle d’un DRH, écrit-elle, « n’est pas seulement d’accompagner les décisions, mais parfois aussi de dire ce que personne n’a envie d’entendre ». Sur le terrain de l’IA, cette phrase a des applications immédiates : signaler qu’un cas d’usage produit une discrimination indirecte, refuser une automatisation dont personne ne veut assumer la responsabilité, dire qu’un outil déployé sans cadre expose l’entreprise. Ce courage-là n’apparaît dans aucun indicateur de maturité, alors qu’il détermine largement la qualité des décisions prises.
Deux signaux à ne pas négliger
Deux réponses du baromètre méritent une lecture attentive. La première : un projet IA engagé a été arrêté. Loin d’être un aveu de faiblesse, la capacité d’arrêter est un marqueur de maturité. Une organisation qui n’arrête jamais rien ne pilote pas, elle poursuit. La seconde : sur l’emploi à dix-huit mois, la position annoncée est celle d’une transformation des métiers sans suppression de postes. C’est l’hypothèse la plus exigeante des trois possibles, puisqu’elle engage l’entreprise à faire évoluer les compétences de ceux qui sont déjà là plutôt qu’à ajuster ses effectifs. Elle est cohérente avec les moyens humains et technologiques que le groupe déclare mettre au service de sa transformation.
Ce que décrit Ilham Mouhriz n’est pas un retard, c’est une séquence en train de se jouer. L’outil est là, le budget suit, le portage est partagé au sommet, l’entreprise se donne des moyens humains et technologiques pour réussir sa transformation, et le cadre d’usage reste à écrire. Sa position sur ce point est claire : la fonction RH n’a pas vocation à recevoir l’IA comme un outil décidé ailleurs, elle a vocation à en fixer les limites. La donnée éclaire. Le jugement, lui, ne se délègue pas.
